Roerige tijd
De ambtelijke organisatie heeft een roerige en moeilijke tijd achter de rug. Het onderzoek dat BMC in 2019 heeft uitgevoerd heeft dat duidelijk laten zien.
Na een periode van interim management, heeft de organisatie sinds eind 2019 weer een nieuwe algemeen directeur.
Constateringen
Halverwege 2020 heeft hij de voorlopige balans op kunnen maken. Hij herkent de constateringen die BMC heeft gedaan.
Dat betekent voor het management van de organisatie een duidelijke opdracht: geef richting aan de organisatie, breng verbinding aan en zorg dat de medewerkers kunnen doen wat ze moeten doen.
Want het BMC rapport ging er niet om dat de medewerkers hun vak niet verstaan. Het ging vooral over vertrouwen. Vertrouwen in het management en in het vermogen van het management om problemen daadwerkelijk op te pakken en op te lossen. Veel te vaak voelden medewerkers zich niet gehoord en ervoeren ze dat problemen ‘ergens bovenin de organisatie’ bleven hangen. Ook de samenwerking tussen teams was onvoldoende.
Tegelijk is ook duidelijk dat de organisatie zich in professionaliteit verder moet ontwikkelen. Het niveau van dienstverlening en informatisering moet omhoog. We zijn in de loop van de tijd achterop geraakt.
Daarnaast heeft de organisatie nog onvoldoende (strategische) slagkracht en denkkracht in management en organisatie.
Oplossingsrichting
De oplossingen gaan we werkendeweg toepassen. Vooral pragmatisch: wat op de ene plek in de organisatie goed werkt, kan op een andere plek prima anders werken. Dat past bij een organisatie met zoveel verschillende taken en werksoorten.
Vanaf medio 2020 is de algemeen directeur, samen met de organisatie, het management en de Ondernemingsraad, de oplossingslijnen gaan uitzetten. Rode draad is dat we geen apart traject ‘organisatieontwikkeling’ volgen maar dat we de oplossingen meteen in het dagelijks werk zelf toepassen.
Daarbij zijn dit de prioriteiten:
- Verbeteren van het bestuurlijk-ambtelijk samenspel.
- Verbeteren van de dienstverlening.
- Verbeteren van de bedrijfsvoering.
- De beleidskracht en samenwerking in het sociaal domein op orde brengen.
- Waar nodig het ruimtelijk domein versterken (denk aan de civiele projecten)
Door al die prioriteiten heen spelen twee ondersteunende prioriteiten
- We moeten op het terrein van ICT grote stappen vooruit zetten.
- De medewerkers en hun capaciteiten staan centraal.
In al deze prioriteiten gaat het feitelijk om wat BMC ook al aangaf: pak zaken op, los ze op of maak duidelijk dat je ze níet oplost – want dat kan ook voorkomen. En doe met z’n allen, management en medewerkers.
Om dat concreet te maken heeft de algemeen directeur op de prioriteiten afstemmingstafels georganiseerd waar leidinggevenden en medewerkers met elkaar problemen neerleggen en afstemmen wie ze oppakt en oplost.
Inhaalslag
Het aanpakken van alle prioriteiten vraagt veel inzet en tijd. En is tegelijk ook een onderdeel van het altijd in beweging zijn van een organisatie.
Het is noodzakelijk om tegelijk niet te lang te wachten met de inhaalslag op capaciteit en kwaliteit.
Voor ict en de uitvoering van de WMO en de Jeugdzorg stelt de gemeenteraad in de begroting 2021 extra structurele middelen beschikbaar. Maar het naar een hoger niveau brengen van de organisatie kan alleen als daarvoor gedurende een aantal jaren voldoende incidentele middelen beschikbaar zijn. Daarvoor zal een beroep op incidentele middelen nodig blijven, meer dan nu in de begroting opgenomen. Ambities kosten geld. En de organisatie heeft weinig vet op de botten.
De strategische personeelsplanning die in de tweede helft van 2020 wordt uitgevoerd, zal daarover meer duidelijkheid geven.
Optimistisch
We sluiten optimistisch af: we hebben een organisatie met heel veel betrokken medewerkers. Ze hebben plezier in hun werk, ze zijn trots op wat ze kunnen. En ze willen graag meedoen aan het verbeteren van de organisatie. De algemeen directeur kan tegelijk samenwerken met een management dat deze uitdaging met alle energie oppakt.